Dépasser l’imposture du directif et la naïveté du tout participatif
Un nombre considérable de décisions dans les entreprises sont prises hors hiérarchie. Il s'agit par exemple de décisions de leaders transverses comme des responsables de projets, de programmes, de fonctions ou de processus. La transversalité est caractérisée par l'absence de lien de subordination entre le décideur et ceux qui sont censés agir dans le sens de cette décision.
Il existe bien des cas dans lesquels le lien de subordination est délégué au leader transverse, d’une manière formelle dans des lettres de mission, des fiches de poste ou des procédures. Cette délégation peut également être informelle quand le leader transverse peut exercer une véritable influence sur la ligne hiérarchique. Dans ces cas, la décision hors hiérarchie peut se faire dans les mêmes conditions que la décision hiérarchique.
Or, le plus souvent nous rencontrons des leaders transverses qui ne bénéficient pas d’une telle délégation et qui ont des responsabilités de résultats qui dépendent de collaborateurs hors hiérarchie. Ils peuvent dans ce cas agir sur les leviers suivants.
Idéalement, ils ont un charisme et une autorité personnels qui amènent leurs équipiers à les suivre par envie et confiance, même, et parfois surtout, quand ils prennent des décisions directives. Mais une telle compétence émotionnelle et comportementale n’est pas donnée à tout le monde. Elle s’apprend toutefois.
Le plus souvent, nous observons des décideurs hors hiérarchie qui, las de voir leurs décisions non suivies d'effets, prennent des postures de chefs hiérarchiques autoritaires. Ces postures peuvent avoir un effet hypnotisant chez certains contributeurs aux activités transversales qui suivent leurs injonctions par peur, par réflexe, ou parce qu’ils ont besoin d’un cadre directif pour se rassurer. Chez d’autres, ces postures provoquent un retrait plus ou moins formel. Nous déconseillons ce choix pour des raisons d’efficacité et par éthique : il s’agit bel et bien d’une forme de manipulation.
Dans de nombreuses situations également, les décisions hors hiérarchie se font d’une manière participative. La décision participative est en effet plus éclairée et plus engageante que la décision individuelle. Elle est également coûteuse en temps, surtout si un consensus est attendu. Il arrive également que tous les membres du groupe ne s’engagent pas dans l’action avec la même intensité une fois la décision prise. Cette participation à la décision et pas à l’action peut être décourageante chez les plus engagés. La décision participative doit également être mise en œuvre d'une manière prudente.
Il ressort de nos expériences qu’il est dangereux de croire qu'il n’existe qu'une seule bonne façon de faire en matière de décision transverse. Le décideur transverse a intérêt à prendre en compte dans son mode de prise de décision la complexité du groupe de contributeurs qu’il anime et à prendre conscience des erreurs de direction que peuvent provoquer ses convictions personnelles, son histoire, ses croyances et sa zone de confort.
Pour cela, nous préconisons six pistes particulièrement utiles à la prise de décision transverse :
Affirmer son leadership
Pratiquer une écoute active
Faire adhérer à la décision
Motiver l’action de chacun
Obtenir un reporting fluide
Valoriser les contributions
I. AFFIRMER UN LEADERSHIP TRANSVERSE
Les modes de management ont été modélisés par de multiples auteurs. A titre d’exemple on peut citer des modélisations fondées sur : le degré d’intérêt porté à la production et/ou aux individus , le degré d’importance au manager ou au groupe , les processus de motivation ou enfin sur l’intelligence émotionnelle
Mais quel que soit le modèle, le plus important reste d’adapter son leadership en adéquation avec la culture de l’entreprise, sa structure, la personnalité du leader transverse et celle des membres de l’équipe.
De plus, quel que soit le style de leadership, dans le cas d’une organisation transverse, le leader transverse devra maîtriser l’écoute active.
II. PRATIQUER L'ÉCOUTE ACTIVE
Un bon auditeur essaie de comprendre complètement ce que l'autre personne dit. À la fin, il peut être en désaccord, mais avant d'être en désaccord, il veut savoir précisément ce avec quoi il est en désaccord...
L’écoute active permet d'objectiver les sources d’une tension, de mettre en valeur ses interlocuteurs, de faire baisser le niveau de tension d’un échange. Elle s’appuie sur trois outils :
Le questionnement : Il permet de préciser, de clarifier, d’approfondir le débat, il stimule la pensée collective, il vise à obtenir des informations sur les faits : ce qui a été vu, entendu, expérimenté..., sur l’émotion : ce qui a été ressenti, éprouvé..., sur l’opinion : ce qui est pensé, réfléchi, estimé, jugé...
La reformulation : elle consiste à redire (complètement ou partiellement) ce qui a été exprimé par une personne. Son but est triple. D’une part elle permet d’indiquer que ce qui a été dit, ce qui a été communiqué et ce qui a été ressenti a été bien compris, d’autre part, valoriser son interlocuteur, et enfin encourager le ou les autres à réfléchir sur ce qui a été dit.
La synthèse : elle consiste en un résumé au cours duquel on met en valeur les idées, les décisions, ou les contradictions essentielles de la discussion ou du travail en cours. Elle permet de marquer la fin d’une séquence de communication ou d’une étape de travail avant de passer à la suivante. Si possible, elle emploie une formulation qui concilie les différents points de vue.
La mise en œuvre de cette écoute active constitue l’un des éléments clés pour l’intégration des parties prenantes dans le processus de décision.
III. FAIRE ADHERER A LA DECISION PRISE
Le préalable à cette adhésion est qu’elle soit le fruit d’un processus intégrant chaque partie prenante. Cette intégration peut prendre des formes variables : partage du constat de la situation, identification d’un objectif commun, prise en compte des contraintes, etc.
Le sentiment d’avoir pris part à la décision est un prérequis indispensable à cette adhésion.
Cependant, une fois l’adhésion obtenue, autre chose est que chacun mette en œuvre cette décision.
IV. MOTIVER L’ACTION DE CHACUN
Au-delà du motif rationnel admis par tous, il est indispensable que chacun ait un mobile pour agir.
Pour cela, il est nécessaire d’identifier les motivations de chacun. Celles-ci peuvent être de tout ordre: croissance d’une structure, renforcement du leadership d’un directeur vis-à-vis de son équipe, la position d’une personne, recherche de pouvoir, de reconnaissance, de confort, etc.
Au-delà de la bonté naturelle, chacun n’agira que dans la mesure où il pourra trouver à travers son engagement, la satisfaction de l’un de ses désirs.
Une fois la décision mise en œuvre, reste à s’assurer de disposer d’un reporting de qualité.
V. OBTENIR UN REPORTING FLUIDE
Dans une organisation transverse, le reporting ne va pas de soi. Il est donc nécessaire que chacun y trouve son compte.
Pour cela deux aspects pourront se compléter :
D’une part, il est nécessaire que ce reporting ne soit pas vu comme un « passage en revue » mais comme une source de soutien en cas de difficultés.
D’autre part, ce reporting doit également être l’occasion de mettre en valeur la contribution de chacun.
Ainsi, que les résultats soient bons ou moins bons, dans tous les cas, ils auront intérêt à être rapportés.
Ceci sera d’autant plus vrai qu’il sera connu de chacun que sa contribution à la mise en œuvre de la décision initiale sera correctement valorisée.
VI. VALORISER LES CONTRIBUTIONS
Ce point est d’autant plus important qu’il constitue aussi un investissement pour l’avenir.
En effet, s’il est connu que le leader transverse sait valoriser une contribution transverse, cela ne pourra que lui faciliter la mise en œuvre d’une nouvelle décision.
Cette valorisation se fondera sur l’identification des motifs qui aura été réalisée à l’étape IV de motivation de l’action de chacun.
En effet, elle consistera à donner à chacun, autant que faire se peut, la satisfaction de ce sur quoi se fondait sa motivation à agir.
Pour conclure, nous citerons Robert House: « le comportement du leader est acceptable aux yeux des parties prenantes à l’action dans la mesure où ils perçoivent ce comportement comme une source immédiate ou future de satisfaction de leurs besoins. »
Pierre d’ARGENLIEU Jean-Louis GALANO
Comments