Lorsque l'on évalue le fonctionnement d'une entreprise dans le cadre d'un diagnostic opérationnel, il est crucial de considérer la qualité et la fluidité des échanges transversaux. Bien qu'il soit tentant de se concentrer sur l'amélioration de chaque unité de manière individuelle, il est important de reconnaître que la performance d'une unité est également influencée par les informations et les ressources qu'elle reçoit, sur lesquelles elle n'a souvent pas de contrôle direct. La qualité de ces échanges transversaux est le fruit de la transversalité, un aspect qui doit être activement géré par le management.
La transversalité, souvent associée au management transversal, peut sembler être un concept idéal pour certains et une nécessité évidente pour d'autres. Cependant, de nombreuses entreprises restent encore attachées à des structures verticales ou compartimentées, même si théoriquement elles reconnaissent les avantages de la transversalité.
Il est remarquable de constater que certaines entreprises réussissent brillamment à mettre en place la transversalité, tandis que d'autres rencontrent des difficultés. La clé réside souvent dans la mentalité et la culture d'entreprise, où l'adaptabilité et la coordination sont privilégiées par rapport à la rigidité et à la standardisation.
Pour surmonter les résistances à la transversalité, il est essentiel de remettre en question certaines croyances ancrées, telles que celle selon laquelle la coordination transversale est automatique ou que les interfaces entre les unités sont clairement définies. En réalité, ces éléments doivent être activement développés et organisés.
Une approche axée sur la spécialisation et le contrôle peut garantir une efficience opérationnelle, mais elle risque de négliger l'efficacité globale de l'entreprise, notamment sa capacité à répondre efficacement aux besoins des clients et aux exigences du marché. Les structures en silos ne sont efficaces que lorsque la coordination transversale est optimale, ce qui n'est pas toujours le cas dans des environnements de production par petites séries ou personnalisés.
L'incertitude inhérente aux projets et aux besoins des clients nécessite une réactivité et une agilité accrues. L'ajustement mutuel entre les acteurs du projet et la capacité à fournir des retours d'expérience rapides deviennent des éléments clés de succès dans ces contextes.
Pour mettre en place efficacement la transversalité en entreprise, il est crucial de clarifier les objectifs communs, d'expliquer les règles du jeu et de favoriser une culture de collaboration et d'adaptabilité. Cela implique de trouver un équilibre entre la standardisation là où c'est possible et la flexibilité nécessaire pour favoriser la coordination informelle et réactive.
En observant attentivement les signaux tels que les erreurs fréquentes, les retards et les conflits, les dirigeants peuvent identifier les domaines où la transversalité doit être renforcée et où des ajustements organisationnels sont nécessaires pour optimiser les performances globales de l'entreprise.
En adoptant cette approche proactive et en intégrant la transversalité au cœur des pratiques managériales, les entreprises peuvent améliorer leur agilité, leur efficacité opérationnelle et leur capacité à relever les défis d'environnements complexes et incertains.