Des décisions collectives surprenantes
Dans la campagne électorale en cours, des propos décalés entre eux sont formulés par des candidats notamment sur la Covid. Sans entrer dans le débat, certains ne peuvent que se tromper. Or ces positions sont prises par des groupes qui de ce fait commettent ces erreurs.
Nous connaissons la facilité avec laquelle des dirigeants très éclairés peuvent commettre individuellement des erreurs énormes. Qu’en est-il des décisions collectives ?
Des processus de décision à partager
Dans les entreprises, les décisions stratégiques sont prises fréquemment par des comités (Codir, Copil,..) selon des processus où la préparation est faite par d’autres personnes: directeur fonctionnel, de programme, de projet,...
La performance de la décision dépend des mécanismes internes du comité et de la qualité de la préparation.
Nous rencontrons bien souvent des situations où les choix proposés à un comité de décision ne facilitent pas une prise de décision aisée et efficace.
Celui qui présente peut par exemple se sentir en situation de défendre un travail ou une position et ainsi avoir le sentiment d'être jugé par une remise en cause de sa proposition en l’absence d'options possibles.
Parfois, les processus de décision ne sont pas explicités, ni partagés, ni compris malgré leur formalisation et la mise en œuvre d’outils tels que les RACI, RAM,..Or une délégation d’autorité inexistante ou peu explicite engendre une confusion des rôles et des responsabilités entre la personne qui propose une décision, celles qui sont censées la valider et celle qui doit prendre la décision.
Dans d’autres cas, les besoins des comités de décision sur les options qui leur sont présentées ne sont pas spécifiés en amont de la préparation, même quand il existe des formats types de prise de décision. Pour les prises de décision d’investissements par exemple, nous rencontrons bien des cas où il existe des critères purement financiers de décision sans prendre en compte l’urgence à décider.
Quelques pistes pour une meilleure préparation de la décision
Afin de rendre plus robuste la préparation d’une décision stratégique, des voies s’offrent au Dirigeant:
clarifier les objectifs de chaque réunion (s'informer, décider, mettre en œuvre), des finalités poursuivies et de leur place dans le processus de décision
demander un “Executive summary” (contexte, enjeux, décisions clés, prochaines étapes) adressé aux membres du Comité plusieurs jours avant sa tenue
demander des options étayées de faits et d’ hypothèses explicites et claires
obtenir une analyse des opportunités et risques des options présentées
vérifier que la préparation est adaptée aux processus de décision formels de l’entreprise
prendre en compte de la complexité humaine des acteurs (stratégies d’acteurs, culture de l’entreprise, personnalités)
Antoine de Vaugelas Jean-Louis Galano