LA LANGUE DE BOIS FOSSILISÉE : POURQUOI LA CULTURE D'UNE ENTREPRISE PEUT LA RENDRE SCHIZOPHRÈNE.
Je rencontre des entreprises ou collectifs empêtrés dans des discours confus et déroutants en interne comme en externe.
Un premier exemple est celui d’une organisation qui, existant depuis quelques décennies, s'interroge fréquemment sur sa raison d'être, d’une manière qui apparaît pour beaucoup comme abstraite, confuse et conflictuelle.
L’analyse de son histoire montre qu’une raison d’être a été très clairement exprimée lors de sa création, et qu’elle a été brutalement remise en cause dans ses premières années par une partie prenante clé.
Ses dirigeants à l’époque avaient deux choix possibles :
1- Renoncer à sa raison d’être originelle et en choisir une autre plus acceptable. Mais dans ce cas, elle perdait son identité et n’avait plus de véritable raison d’exister.
2- Maintenir sa mission originelle sans le dire, ou définir une mission tellement “haut niveau” que tout le monde pouvait s’y retrouver, les alliés comme les détracteurs de sa première raison d’être.
Ses dirigeants ont consciemment ou non choisi la deuxième option, ce qui a eu pour effet de développer en interne un discours abstrait et symbolique qui se maintient au fil des années.
Un deuxième exemple est celui d’une entreprise dans laquelle, lors d’un audit des membres du codir, moins de 20% des propos tenus étaient compréhensibles ou cohérents. Par ailleurs, certains semblaient avoir exactement les mêmes postes. Après recherche approfondie, il apparut que des actions non recommandables avaient été perpétrées par des membres du codir, sans pour autant être rendues publiques, mais qui avaient tout de même conduit à doubler les postes afin que chaque dirigeant puisse contrôler son doublon.
Ces situations illustrent bien l’expression maintenant bien connue « quand il y a du flou, c’est qu’il y a un loup ». Ce flou peut devenir un véritable pilier de la culture de l’organisation qui navigue comme un bateau ivre sans réellement avoir de cap avec une expression abstraite de sa mission, et donc qui n’a pas de sens.
L'UTILITÉ DU PARLER JUSTE
Dans d’autres circonstances, nous rencontrons des dirigeants, d’une grande transparence, qui annoncent avec courage et justesse les informations dont ils disposent, bonnes ou mauvaises. Les mauvaises nouvelles ne plaisent pas mais elles augmentent la confiance dans l’équipe de direction. Le parler juste se déploie par exemplarité. Il en résulte une plus grande résilience de l’entreprise.
Si vous observez des comportements récurrents inefficaces pour votre entreprise, associés à des propos flous ou abstraits que vous ne comprenez pas complètement, c'est qu'il y a probablement des habitudes de pensée et d’action qui se sont installées au fil des années. Ces pensées ont pu être vraies et ces actions ont pu être efficaces dans le passé, mais elles ne le sont plus aujourd’hui.
L’analyse des faits et événements qui ont marqué l’histoire de l’entreprise, de sa création, de ses crises, est un moyen de mieux comprendre certaines croyances actuelles et de reposer le problème sur des bases factuelles et concrètes, en répondant aux questions: “Les circonstances qui ont conduit à ces comportements sont-elles encore d’actualité ?“, “Les écueils rencontrés existent-ils encore?“, “ Quelles sont les possibilités actuelles qui s’offrent à nous ? Quel nouveau sens donner à notre existence et à nos actions ? ”